彼得杜拉克教你如何開店

假如杜拉克是店長：為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學！  

作者：結城義晴 

原文作者：YUKI, Yoshiharu 

譯者：連宜萍 

出版社：時報出版 

出版日期：2012年06月18日 語言：繁體中文  裝訂：平裝

「叮咚，歡迎光臨！」如同陽光、空氣、水一般不可或缺，街頭巷尾的便利商店與現代人生活的緊密結合，早已讓人離不開。進入窗明几淨的便利商店，從裡面翻找出零食、生鮮食品、飲料、冰品，你甚至還能買到旅行急需的盥洗用品。但敏感的人總會發現，有的便利商店玻璃窗戶永遠明亮透光，生鮮食品擺放整齊劃一、品質新鮮；但有的商店玻璃卻霧霧一遍，一走進去五味混雜的味道就充斥店內……。

  假如你是店長，你會如何管理這家便利商店？一家便利商店就像是一家小型企業，身為店長，每天要處理許多管理問題──「成本、進貨、店員、屯貨、物流、顧客服務」。簡而言之，就是一家迷你企業，在企業經營中，店長是中階主管，但在一家店中，店長就是高階主管，甚至可以說是一家店的領導人。

  一個店長可以只做自己的工作，進貨、上架、結帳，但店長也可以敏銳地觀察市場景氣，激勵店員、了解顧客、清楚上架的時間點及訣竅。

  管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾對零售及服務業提出重要建議，甚至，彼得．杜拉克的管理精要，也都可以拿來套用在一家店的經營執行中。《假如杜拉克是店長：為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學！》作者結城義晴，就針對杜拉克的管理哲學，整理出店長可以加以應用的祕笈。

什麼是顧客？

彼得．杜拉克這樣定義顧客：「關於顧客或市場，企業所想、所了解的往往是錯誤的！真正了解顧客和市場的只有一個人，那就是顧客自己。因此，要聽其言觀其行，了解顧客才能真正知道他們的消費行為。他們買什麼？如何買？如何使用？對商品有什麼期待？清楚之後才會了解能為顧客創造的價值是什麼？」

  彼得杜拉克更明顯的指出：「顧客感興趣的是，對他們而言有用的價值、需求和現實情況。從這個事實看來，想要回答『我們的事業是什麼？』這個問題，必須先從了解顧客著手，也就是說必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。」

  你的企業是否「想像」顧客的喜好，然後拼了命要將產品推銷出去，但卻沒有思考「顧客到底要什麼？」

  杜拉克說「我們必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。」一名好的店長能夠知道顧客來買的是什麼？舉例來說，一名男人到了五金行，一下詢問老闆鐵鎚的價錢、樣式、大小，一下又問電鑽，搞得五金行老闆忙上忙下，最後忍不住問對方要做什麼用途。才知道這男人最近買了一幅畫，想買工具把畫給掛起來。

  這時，五金行老闆才理解，顧客並不是真是需要一個鐵槌、或是電鑽，他買的是一個「在牆壁上的洞」。若事先了解顧客「真正的需求」，就能針對需求提供服務，老闆可以針對這方面提供建議，將能更迅速有效地賣出商品，最重要的是幫助顧客解決他的問題，將來顧客有其他需求時，第一個就會想到這個曾幫他解決問題的店家。

我們的顧客是誰？

  在了解顧客的角色後，彼得．杜拉克進一步詢問：「究竟誰才是我們的顧客？」

 「大部分的事業至少有兩種顧客存在。地毯事業的顧客至少有建築業者和購屋者，兩者都願意買我們的產品才有可能成交。生活用品廠商的顧客就有家庭主婦和零售商，即使能夠挑起家庭主婦的購買慾望，零售商店不將我們的商品擺上貨架，就什麼辦法也沒有。然而，就算商品被擺上了貨架，放在一個不醒目的地方，家庭主婦找不到商品一樣是沒輒。」

  其實這問題不好回答，應該說，答案沒這麼簡單。但只要能回答「我們的顧客是誰？」就能回答「我們的事業是什麼？」對彼得．杜拉克來說，這是一體兩面的。彼得．杜拉克舉名牌豪華房車為例，「假設我們的企業是生產凱迪拉克，也就是生產汽車的公司，GM凱迪拉克事業部。為了一台凱迪拉克支付大把鈔票的顧客，他們買的是一個交通工具或是一台車？或者他們買的是一個社會地位的象徵呢？」

  答案在今天品牌訴求越趨多樣化的今天很明顯，收入到達一定階段的高階經理人，會希望藉由開台凱迪拉克訴求他們的身分地位與他人不同。因此店長若是能釐清「我們的顧客是誰？」就能針對產品的特性、方向下手。此外，這個問題也能找出「我們的競爭對手是誰？」

  1930年代經濟大蕭條時期，一名德國汽車工人杜瑞史達特（Nicholas Dreystadt）說：「凱迪拉克是一個尊貴社會地位的象徵，我們的競爭對手是鑽石、是貂皮大衣。」

  杜瑞史達特因為查覺這個問題，為凱迪拉克擬定救命藥方，最終帶領凱迪拉克走過企業危機，成為凱迪拉克的領導人。

  一名好的店長，應該是能從根本思考，先是了解「我們的企業是什麼？」一邊思考出「我們的顧客是誰？」從這兩個問題中，了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動，全面改變本身的做法。一個生意蒸蒸日上的店家，務必要滿足這些要素才行。

成功，先從修煉自己開始！

漫畫讀通柯維成功學  

•    作者：史蒂芬．柯維/監修 

•    原文作者：Stephen R. Covey 

•    繪者：葉月 
•    譯者：李靜宜 

•    出版社：就是創意 

•    出版日期：2012年08月30日 

•    語言：繁體中文  •    裝訂：平裝

史蒂芬‧柯維（Stephen R.Covey）寫出著名的《與成功有約》（The 7 habits of highly effective people），向世人說明品德道德、以及美好的家庭關係對於一個人的重要性。《與成功有約》說出了商業鉅子遺忘在心底深處的那一塊重點，從此以後《與成功有約》便長據排行榜頭，成為歷久不衰的暢銷書籍。

而史蒂芬‧柯維也被商業人士視為精神導師，甚至成為學校教師、家庭父母教導孩子引經據典的重要教材。

  不幸的是，管理學大師史蒂芬柯維在2012年7月逝世，世人哀悼管理界從此失去一位說真話、言簡意賅的人才同時，《漫畫讀通柯維成功學》一書則以另一種特殊的情式出書，大師逝世前的身影以更簡潔的口吻、幻化為漫畫主人翁，以簡單文字，輔以圖表說出成功的要訣，他以更平易近人的身影貼進年輕人思想。

  在柯維的《與成功有約》中，他提出最重要的七個習慣：

 

1.  主動積極

2.  以終為始

3.  要事第一

4.  雙贏思維

5.  知彼解己

6.  綜合綜效

7.  不斷更新

   

在這本書《漫畫讀通柯維成功學》中，這七個習慣將能幫助書中主人翁──富家女西園寺七海，從班上討人厭的角色，蛻變成為成熟，體貼人意的好孩子。對柯維來說，習慣一「主動積極」、習慣二「以終為始」、習慣三「要事第一」，都是磨練人之所以成為人的根本，以達到卓越的成長；而習慣四「雙贏思維」、習慣五「知彼解己」、習慣六「綜合綜效」，則是在個人成長之後，也為他人帶來正面影響。最後的習慣七「不斷更新」，能確保這些好習慣進一步更新成長。

  這七個習慣能以「品德成功」為基礎，將人從良好的習慣中，最終帶至成功的境界。

習慣一：主動積極

You Are What You Think

史蒂芬‧柯維首先喊出「『你』是你認為的樣子」，他說明觀點影響人非常深遠，因為你所想的會導致你做的，最終影響你未來的樣子。因此你的觀點就等於你未來的樣子；因此當我們出現任何想法、談論任何觀點時，都不能輕忽這一想法出現後將會帶來的蝴蝶效應。

重新檢視思維

是否一直沒有什麼存款？不管跟誰約都有遲到的毛病？總是減不了重？若無法擁有自己理想的人生，問題就出在思維。若以放諸四海皆準的品格，例如，「誠信」、「貢獻」、「忍耐」等等作為人生的準則，而非靠方法技巧，人生也會朝著正確的方向前進，最終達到成功的目標。

由內而外的省思

我們無法改變他人，我們只能改變自己。埋怨的人，總是有眾多埋怨的理由。遲到了怪捷運誤點、怪公車司機開太慢、甚至怪早上路上的狗擋路。這種習慣將責任推給他人，以被害者自居的人永遠都不會有進步的空間。柯維認為，一個成熟的成年人，會反求諸己，將個人最基本的部分先做好，自己改變才能讓他人改變、環境改變，最後帶來好的結果。

形成習慣的三部曲

以刷牙為例，當我們得知「一口爛牙會給人不好的印象，也會間接造成很多疾病，因此必須刷牙。」這就是知識；然後在學校或醫院內學會「正確刷牙、選擇牙膏、使用牙線」的方式，這便是技巧；「刷牙的好處很多，正確刷牙後獲得一口漂亮的牙，得到眾人得讚賞。」這便是意願。這三項要素具備，才會養成刷牙的好習慣，常偷懶不刷牙的小孩，可能就是缺乏了這三項中的其中一項，這時父母、老師若要提醒孩子，就要對症下藥，例如找一些病例提醒蛀牙的痛苦（增加意願），或者複習正確刷牙的姿勢（習得知識）。

  這七個習慣，能讓你成為真正獨立的人；獨立的人，能夠依據自己的想法做事，不被外界所搖動，他清楚自己的目標，因此不會半途而廢。也因為自身端正，能對他人產生影響力，自己修煉的成功能指引團隊成功，達到成功關鍵。

讓顧客成就你的銷售大業

開放式領導：分享、參與、互動 從辦公室到塗鴉牆，善用社群的新思維 

Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead  

•    作者：李夏琳 

•    原文作者：Charlene Li 

•    譯者：胡瑋珊 

•    出版社：經濟新潮社 

•    出版日期：2012年08月09日 

•    語言：繁體中文 ISBN：9789866031175  

•    裝訂：平裝 

加拿大的獨立音樂家和詞曲創作機大衛羅凱爾（David Carroll）在2008年時搭乘美國聯合航空的飛機，然而在等待起飛的時候，他目睹處理行李的地勤人員丟擲行李箱，包括他心愛的寶貝吉他。大衛曾試圖找來空服員查看情況，但空服員只是雙手一攤的說「別跟我說，去跟外頭登機門的服務人員說。」

  當然，當凱羅爾在奧馬哈機場著急地打開吉他箱子時，他發現他的名牌Taylor Guitar已經遭受嚴重的損壞。這時的大衛怒不可遏，但他接下來還有一連串的巡迴演出，等到他真正能向航空公司反映時，已經三天後。然而聯合航空公司卻不接受大衛的求償，因為他們政策明定：不接受乘客在搭乘航班二十四小時之後提出的賠償申訴。航空公司的理由是，因為經過一段時間後，就更難界定行李損害的責任歸屬。

  大衛決心為他的吉他找到解決辦法，因此經過了九個月的窮追猛打之後，聯合航空公司終於有個人出來向他表示一點意見，但航空代表仍然以很客氣的口吻表示：這是航空公司的政策，他們也無能為力。

  若在過去的大衛，是否就會摸摸鼻子，自認倒楣了呢？在網路蓬勃發展的今天，消費者可不是好惹的。大衛寫了一首歌，為其錄製音樂短片，命名為「聯合航空摔壞吉他（United Breaks Guitar）。運用自己的才華嘲弄聯合航空，讓他覺得心裡好過些，他原先以為看這部短片的人不過就自己的親朋好友數十來個罷了。沒想到不到三天，就有一百多萬人看過這段自彈自唱的影片，過了三個月後，觀看人次更超過了七百萬人，至今已經累積了1千2百萬的觀看人次！聯合航空自此不但派上資深副總裁上門慰問，還更改了相關的政策宣傳。

  這個例子表現了現今網路世界的現象，水能載舟，亦能覆舟。這也是現今企業因應網路世代而必須改變的行為。本書提出「開放式領導」（open leadership），並將其定義為「具備自信和謙虛的態度、放棄想要掌控的渴望，並啟發人們對完成任務的決心以及達成目標的承諾。」

在開放式領導之下，會隨之產生新關係──要了解以及管理這些新關係的運作方式，我們需要以下這些新規則：

新規則一：尊重你們顧客和員工握有權力的事實

一旦企業接受這個事實，就能開始和他們建立實在且較為對等的關係。如果沒有這樣的思維，你們還是會繼續把他們視為可以取代的資源，並秉持這樣的觀點來對待他們。

新規則二：持續分享，建立信賴感

只要是成功的關係，都是以信賴為核心。信賴感通常是因為人們言出必行所形成的，可是在當今日益虛擬化、講求凡事參與的環境中，日常對話也會讓信賴感油然而生。人們彼此分享想法、活動和心中擔心的事情，這樣日常的交流長期以往下來便會形成關係。像是部落格、社群網站、和推特之類的新技術，更將分享的成本化之於無形，讓人們可以輕易地建立這些新關係。

新規則三：培養好奇和謙虛的心態

如果一昧向外傳達訊息，卻沒有伴隨著一來一往的交流，那麼，分享可能很快就會淪為「說教」。向對方表達對他做的事情感到好奇，想要知道對方為什麼那麼重視，這樣的態度會為分享打好一處，並且專注的在對方想要聽的事情上，能夠平衡你想要表達的事情。好奇心會自然產生謙虛的心態，這樣謙虛的態度會賦予你知識完備性，體認到自己還有許多需要學習，以及勇於承認本身的錯誤。

新規則四：開放的當責

在彼此的關係當中，當責就好像是一條雙向道──你能因此告訴對方，你的期望是什麼？以及若對方沒有達成期望會有什麼後果？所以你應該想到，你們的產品對人們造成困擾與問題時，第一時間應該做些什麼？

新規則五：原諒失敗

原諒是當責後續會引發的結果。人與人關係之間難免會出差錯，體質最健全的企業會擺脫陰霾繼續前進，將不滿和指責都拋諸腦後。這並不是說，失敗可接受，而是要正視失敗，理解失敗。