2012年11月16日 星期五

這是一個最壞也最好的時代



你曾想過20年後的生活會變得如何?

  18世紀的人們可能未曾想到20世紀的福特汽車能夠如此龐大、快速地製造汽車零件,將各地的點與點之間串連起來。大量製造的福特主義,也因此創造新的製造模式,全面改變人類的生活。而處於福特時期的人們也很難相信,21世紀的人們,能夠運用一條網路線,不出門訊息也能傳播全世界,小小手機在手,便能創造無窮便利生活。

  時光倒流至1992年9月15日。

  那時是柯林頓打敗老布希當上美國總統的年代。《紐約時報》(The New York Times)採訪當時蘋果電腦董事長史考利(John Sculley),並指出史考利一直「宣揚後工業時代四大產業(電腦、消費電子、通訊及資訊)將會聚合的『應許之地』」,他描述了一個新興產業,他說「十年內將會成為3.5兆美元的事業。這個產業的規模,將會超過今天(1992年)美國、加拿大和墨西哥加起來的經濟市場。」(圖1

  20年前這話聽起來或許誇張,但從今天的角度來看竟然成真!

行動裝置成為潮流
國際研究暨顧問機構Gartner資料顯示,2012年全球智慧終端裝置(智慧型手機和平板)的銷售量將達8.2億萬台,2013年的銷量預期將突破10億台大關。(圖2

  也就是說到了明年,平均每7個人當中,就有1人手上持著智慧型終端裝置。(圖3這麼龐大的數字,不僅代表龐大的使用人口,龐大的商機,同時也代表,我們的生活習慣、購物習慣全都改變了!

  廣達電董事長林百里曾針對這樣的現象表示:「消費者行為、科技、商業模式都在轉變,臉書(Facebook)Google改變了消費者行為,形成新的商業模式。」

關鍵一年,品牌此消彼長
觀察今年的理想品牌數字發現,2007年的手機品項,前三名為諾基亞(Nokia)索尼愛立信(Sony Ericsson)、摩托羅拉Motorola。當時Nokia為手機一方霸主,聲勢如日中天,盤踞手機項目冠軍已有多年,但誰也沒想到,短短5年間,NokiaSony Ericsson首度跌出榜外,即將邁入2013年的今天,手機前三名已經全然洗牌為宏達電Htc、蘋果、三星(Samsung)(圖4

  華爾街日報(WSJ)每年都會對外預測將會消失的品牌,2011年公布的10個將會消失的品牌,其中最受矚目的是手機大廠諾基亞(Nokia)與索尼愛立信(Sony Ericsson),如此對照理想品牌2013年榜單,華爾街日報的預言似乎一言成讖。

  同樣的,日本家電大廠Panasonic,面臨全球不景氣,過去一年財報不佳,公布虧損達96億美元,宣布財報數字的當日股票應聲下跌19%。

  過去一年來,Panasonic裁員佔企業員工總數11%,逼近3.9萬人。Panasonic眼看電漿電視、液晶電視的數量一直沒有成長,在今年2012年10月毅然對外宣布,決定放棄固有的電視市場,加入平板裝置製造產業,預備與三星、LG、夏普爭咬蘋果,他們看的就是10億台行動裝置的龐大商機。

  行動裝置如此火紅,跟得上潮流的企業,吃香喝辣,榜上有名。然而走在潮流之末的企業,縱使如諾基亞這般縱橫全球,市占率飆高的企業,五年後也只得跌出榜外,俯首稱臣。
  《十倍速的時代》(Only the paranoid survive)作者,英代爾(intel)創辦人安迪葛洛夫(Andrew Grove)說:「十倍速時代已經來臨,在十倍速時代,公司可一夕成名,也可一夕滅頂!

  只不過,不願走在末端,亟思改變的品牌也在所多有。

智慧型手機
壓縮數位相機生存空間
近幾年手機附加功能越來越多,照相功能成為手機僅次打電話之外最重要的功能之一。人手一支智慧型手機,就好比有一台相機在手。無論是聚會、觀光、找資料,想要拍照時,拿出手機一按,還能立即上傳到社群網站,用通訊軟體傳播,既隨身又輕鬆方便。此風一出,智慧型手機企業如蘋果,便如同吃了大補丸般快速成長,但低階數位傻瓜相機廠商可就慘了!
  據報導指出,2012年相機市場出現4年來首度負成長,其中光是消費型相機(DC)就銳減近20萬台,估計年底總體市場衰退將達13%。

  尤其是5,000至萬元機種影響最為劇烈,平均每月萎縮30%。因此許多廠商如新力(Sony)、Panasonic、尼康(Nikon)、奧林巴斯(Olympus)都推出較為專業的類單眼BOX1:解釋類單眼),大幅加強手動調整光圈、快門功能,以求與手機的基礎拍照功能有所區別。在今年85萬台DC中,約35%都是類單眼相機,等於每三台消費型相機中就有一台是類單眼。(圖4

  此舉壓縮到專做單眼相機的佳能(Canon)生存空間,在此類單眼來勢洶洶之下, Canon終於也在今年推出旗下第一台微單眼相機EOS M。(照片Canon EOS M

5年前,5年後大不同
第一代iPhone於2007年推出,至今5個年頭,小小手掌大的電子產品,卻已然全面改變全球人們的生活型態。不論是直接影響到的產業,包括手機業者Nokia、Sony EricssonMotorlaApple等的命運全然被改變之外,連帶的也改變其他周遭產業如印刷與出版產業、電腦產業、廣播與電影產業,以及文中提到的相機產業的發展。

  在這五年堪稱電子產品的春秋戰國時代,各家品牌競爭激烈,無論是行動裝置,或是相關產業,都好比電影食人魚(Piranha)的場景,相互爭食外來食物。當食物來源缺少,那些少數游不動的魚隻,將會被較大的魚隻吞食。

  或者,要當魚池內長久生存的贏家,就要搶先游在魚群前面,快速搶到別人搶不到的養分!

臉書世代消費者
面對這樣快速變化的網路時代,倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)稱此時的消費者為「臉書世代」(Facebook Generation)。哈默爾說:「全球各地的公司忙於應付失控加速的變遷、超低成本的新競爭者的猛烈攻擊、知識產品化、顧客力量的快速增大、不斷增加的長串社會要求。」

  臉書世代消費者,生長在智慧型手機快速成長的年代,使用平板電腦看電子書電子雜誌、外出吃飯會先查詢美食餐廳,看網友的評價如何。穿的多數在網拍市場購買,宅送到附近超商取貨,就連搭台鐵、高鐵都習慣使用app訂好車票之後,再到超商取票。

  2001年諾貝爾經濟學獎得主麥克‧史賓賽(Michael Spence)在《經濟大逆流》(The Next Convergence)一書中說:「網際網路的特色是連結性、速度、無關地點,並在需要或想要的時候可以進行非同步通訊。」也因為這些網路特色,這些臉書世代消費者呈現出更快、更廣、忠誠度更低、更淺、更群體、更平等的特性。

  更快:以往一封信寄到客戶端,需要兩到三天時間,客戶收到之後,再跑流程,寄回公司,如此一來一往,一個專案至少要費時一個月以上。網路發達之後,彈指之間,訊息就馬上送到,拉快了生意往來溝通的步調節奏。

  然而進一步地有了行動裝置,人們到哪裡都能收信,通訊軟體如Line、What App、M+,等如雨後春筍般冒出頭來。溝通的節奏,就如同打兵乓球般,當對手反應移動的速度越快,你也得相對應的接招,才不致錯失接球機會。哈默爾稱之為:「失控加速的變遷。」

  舉蘋果發表產品為例,自2007年發表第一代iPhone以來,2012年已經發展到iPhone第五代,平均一年推出一支iPhone,每年一度的發表大會各界都屏息以待,更被蘋果迷戲稱為宗教團體般的「佈道大會」,每次發表會前都讓競爭對手如臨大敵,也紛紛推出新產品應戰。像是Htc就在2012年9月發表多款新型手機,企圖以機海戰術對抗蘋果、三星的猛烈攻勢。
  更廣:商業教育家 Eddie Obeng在TED的演講曾說:「如果你連上網,你就正坐在跨國公司的總部,網路已經改變了規模,全球的規模都被改變,若你推特Twitter)(BOX2:什麼是推特?)文章,有三分之二以上的人跟你不同國家。」

  普利茲新聞獎三屆得主的湯馬斯·佛里曼(Thomas Friedman)為此寫了一本世界暢銷書《世界是平的》The World is Flat),揭曉工作、經濟、企業經營都不再有國際區別,大量的外包、供應鏈都將融為一體,再無地域的差別。在行動裝置風潮的推波助瀾之下,現在的消費者比該書出版的2005年還要更快更聰明,他們更懂得善用網路資源,消費購買產品。

案例1
小美是個愛吃愛玩的上班族,假日就愛呼朋引伴到各處吃喝玩樂。她玩的遠比媽媽、姐姐年輕的時候更兇。「但我玩得更聰明,更有效率。」小美說這話時仍不住在手上的螢幕上滑呀滑的。「因為我懂得去一間餐廳前,先查詢好該餐廳哪樣菜色好吃、價位多少、甚至挑優惠的時間去吃,揪團湊折扣!」

  專門號召網友點評美食的iPeen 愛評網,就結合現實生活的地域關係,與商家結合聯盟,推出免費優惠券,吸引像小美這樣的美食主義者消費。不僅衝人氣,也增加網路上的曝光量,最重要的是,增加「素人評價」。

6成愛分享心得
3成會被朋友影響購買意願
網路研究公司Ipsos的調查顯示有60%的亞洲網路使用者會在網路上分享購物經驗,有28%的亞洲使用者會因為朋友「讚」,進而購買該商品。也就是臉書世代會相信素人的評價大於該企業天花亂墜的廣告內容。

  更廣的影響也讓以往的通路擴增到網路虛擬店面上,任何網路能到達的地方都不算遠。

案例2:
iPhone 5今年9月開賣,首波僅在8國販售,光華商場水貨一度喊價到新台幣4萬4。但身為蘋果忠實粉絲的Joseph,便懂得在英國的Apple Store線上商店以信用卡訂購,再從英國空運來台,一台529英鎊的iPhone 5換算成僅要台幣2.4萬,一來一往足足差上一倍!

  現在的消費者聰明,他們知道,沒有買不到的東西。只要有一條網路線,就能達成所有願望。何況網路上價格透明、資訊多,懂得上網購物的網友絕對不會嫌多按幾個鍵盤的時間多,一旦他們在網路上開始搜尋產品資訊,也會順便到幾個比價網站相互比價。

忠誠度更低
這樣的情況已經造成臉書世代忠誠度低。

  行銷大師史祥恩(Shaun Smith)的《創造顧客感動的品牌管理》一書就曾經清楚揭示這個消費者心理變化:「網路世界不是由價格來統治,而是由信賴度來統治。」單純用便宜的價格來爭取消費者購買,那只是曇花一現,若是其他品牌有更便宜的價格,便會馬上把顧客吸引走。所以,現在的品牌行銷人員,往往對現在的臉書世代僅有初步理解,認為他們是一群難搞、善變、挑剔的奧客,要爭取忠誠度,簡直難如登天。

  事實上,要在臉書世代中作品牌,不能打價格割喉戰,而是要營造品牌的體驗、創造品牌的附加價值。

更淺
Google針對全球使用智慧型手機上網用戶的使用者行為調查,有38%手機使用者只看搜尋結果的第1頁前10個結果。Google台灣總經理陳俊廷稱之為急經濟」。

  另外,美國馬薩諸塞州大學(UMass Amherst)研究分析也指出,網路影音若是無法在按下播放鍵的兩秒之內開始,網友就會放棄觀看,延遲多一秒鐘、就會多失去5.8%的觀看比例;最終臨界點是觀看後五秒,有高達20%網友會顯現沒耐心選擇關閉視窗。

  現在的消費者一天觀看許多螢幕,包括電腦、手機、電視螢幕、平板電腦共四屏。如此龐大資訊的潮流,來得既急、又快、又廣,臉書世代習慣被大量資訊餵養,一旦得不到心目中理想資訊,就會當下立斷離開頁面,但如此下來,得到的資訊多較以前書本閱讀時代要來容易、多,但普遍淺,在大腦中僅為短暫記憶,無法久留。

  作品牌,得當下立斷給消費者他們想要的,因為他們每天接收的訊息龐大且複雜,品牌行銷得重覆傳遞消息。像是日立冷氣就長年強打「連續24年獲得理想品牌冷氣品項第一名」訊息,讓日立冷氣是消費者心目中理想品牌成為一普遍印象,鞏固了品牌霸主寶座。

更平等
網路平台發展之下,人人所說的話都會被注意,在網路上,發言權與權力無關,這同時也削弱了權貴掌控談話或設定議程的能力。在此特性之下,臉書世代更願意發表他們對產品的想法,而且更願意將手上的資源放在網路上分享出去,只為了在網路上被他人賞識,以及成就自己內心的成就感。哈默爾就說:「網路是一個由無數個人時時刻刻決定如何花費自己珍貴時間與心力的市場經濟。」

  於是,許多擅長操作網路的部落客便迎勢成長,甚至爆紅。最有名的例子是知名部落客彎彎,她的簡單俐落的插畫線條不但融入每個MSN使用者的桌面,還與便利超商合作集點換贈品的行銷活動,成為促進消費增加業績的大功臣,更在2008年以彎彎漫畫人物成為舒跑運動飲料的代言人,將新彎彎舒跑飲料包裝上市。2011年演出知名國片「那些年,我們一起追的女孩」配角一角,當真是遍地開花,紅遍半天邊。

  網路使世界更平等還有一例。2011年時代雜誌最有影響力的得獎人之一薩曼‧柯翰Salman Kahn),便以一己之力,創辦了柯翰學院,線上提供2,400部迷你教學影片,在YouTube上每天有超過3.5萬人次點閱。若柯翰早生50年,缺少網路平台這樣的發聲管道,他絕不可能如同今日般擁有龐大的影響力。
 
  品牌塑造時,要更小心群眾的力量,每一個網友,都可能是潛在的客戶,或者是品牌最佳代言人。因為網路影響力大的今日,品牌成功失敗,是成也蕭瀟,敗也蕭瀟。像是今年馬自達汽車Mazda就因為車展中,該車商業務代表對試乘民眾大聲咆哮,厲聲斥責他人的畫面遭人放到網站上,儘管後來官方派人出面道歉,但品牌不佳的形象已經深印人心。一時的失態成為電子媒體整日強力放送的新聞焦點不說,在網路上形成橫久流傳的「犯罪紀錄」更是令行銷人員頭大。

更群體
2011年時代風雲人物封面,放上一斗大的抗議者圖像。表示2012年的今天,最有影響力的人不是歐巴馬,也不是習近平,而是懂得運用現代移動通訊技術的年輕抗議群眾。阿拉伯之春運動中,Facebook、Twitter、YouTube都起了關鍵的連絡作用。倫敦爆動的暴民們,也都多靠手機通訊軟體傳達訊息,待爆動平復之後,英國首相卡梅倫(David Cameron)甚至提議,要把Facebook、Twitter、黑莓機的傳播功能暫停。

  在網路上,資源流向有吸引力的點子和計畫。而且持異者可以串聯。

  哈默爾說:「在日常生活中,你很難以知道周遭是否有人懷抱著相同的造反念頭。感到孤立、脆弱的人,不太可能發出異議之聲。在網路上,人們很容易找到抱持相同異議者,並且彼此串聯。在傳統由上而下統治的組織裡,異議煽動者可能被邊緣化,但在網路的密切連結『思想統治』(thoughtocracy)中,他們可以快速動員志同道合者,形成同盟。」

  今年2月,成衣網購業者Lativ向消費者宣布,為顧及低價格高品質的訴求,將把產地從台灣轉移到印尼、越南、中國等地。

  原本Lativ強打的品牌情感便是強調「MIT製(台灣製)」,品牌建立以感性的語調寫著「請您給台灣製造業一個機會。」加上品質不錯,以及向日本服飾業者Unqlo取經,仿效販售基本款衣著,因此獲得廣大台灣消費者支持,2011年營收高達新台幣40億元、年成長率高達166%,並在電子媒體大肆報導員工年終40個月,風光不少,羨煞旁人。

  然而,轉換產地說一出,即遭廣大網友反彈,認為Lativ違反了一開始的品牌承諾,有不少人坦言,會購買Lativ衣服是因為「想支持台灣本土產業」。怎知道大賺錢之後,即將台灣製造拋諸腦後。「沒錢設廠台灣,卻花大錢請明星代言」,這般言論在各式社群網站、論壇四起,大大折損Lativ品牌聲譽。

  品牌成也英雄,敗也英雄。Lativ原先訴求支持台灣本土產業,給予品牌承諾。卻在日後輕易銷毀給予的承諾,致使網友群起反對。在網路上,找到相同聲音的人很容易,推文、加分、按讚、分享也在一鍵之間。

  重要的是,網路空間讓群眾找到一個大聲說話的肥皂箱,任何人在此大聲疾呼,都會有人看得到,只要你的意見夠吸引人,都能找到志同道合的朋友。

  而且,他們聚集得很快,快到你不能想像。

以後不會有網路公司
因為大家都是網路公司
英代爾創辦人安迪葛洛夫名言之一是:「五年之後將不會有網路公司這個名詞,因為所有的公司都將會變成網路公司,否則就被淘汰」。也許,葛洛夫的話還說得太早,但觀察今天情況而言,許多企業無不擁抱網路的快速,享受資訊發達的廣泛、不分何區的地利之便,卻也深受消費者低忠誠度之苦,驚駭臉書世代的平等發言權,畏懼群眾全體聚集的威力。

  我們看到5年之內,第一名的品牌能跌出榜外,望塵莫及,消費者遺忘品牌的速度如此之快;我們看到,臉書世代的使用者佔全球10億人口,堪稱全世界第三大國;我們看到消費者要品牌必須得反應的更快、更精準、更貼近使用經驗。這是個變化最快的時代,同時也是領導品牌最能站穩腳步的時代。一旦站穩浪頭,便能領先群雄。

2012年11月1日 星期四

工廠大缺工、青年竟失業!台灣怎麼了?


今年8月青年失業率飆到13.61%,創下新高。但也有科技大廠持續徵人卻長期缺工,台灣怎麼了?



有一個笑話是這樣說的…。
  王媽媽和鄰居正在聊天,王媽媽驕傲的向鄰居說:
「我家二兒子剛拿到碩士學歷。」
  鄰居稱讚:「真是恭喜恭喜,你們家老二真是厲害!」
  王媽媽滿臉喜色的說:「老大更厲害,去年拿到了博士學位!」
  鄰居聽了,更是又欽又羨。王媽媽接著說:「唉!小兒子就差了一點,只念到了高中,高中畢業就到車廠去當了黑手。」
  鄰居聽了正要安慰王媽媽,「兒孫自有兒孫福、學個一技之長也好…」但聽到王媽媽話鋒一轉,「不過,現在都靠小兒子,養活我們全家……。」
  這笑話聽起來誇張,但日後極有可能成為台灣日後的常態…。

台灣怪現象
工廠找不到人,青年卻失業
根據主計處民國1018月失業率數據統計,8月份的失業率創歷史新高4.40%,其中1524歲青年失業率高達13.61%,人數達28萬人。2000年的青年失業率7.36%,青年失業率與全體失業率的差距,這十年間由2.3倍攀升至2.9倍,顯示青年失業遠比整體失業來得嚴重。(圖表)
  鏡頭一轉到大立光電廠房外,大立光電因應第四季產量提升,儘管現今大環境不景氣時,大立光電仍舊豪氣釋出一千名職位,招募生產線上作業員。但等到招募的紅布條都褪色了。「仍舊補不齊作業員。」大立光電人資說。
  這是怎麼回事?台灣不斷攀高的失業率,但同時也有廠商尋找員工,民間缺工率高達16%20%不等。
  台灣社會為何出現失業、卻又缺工的怪現象?

消失的基礎勞力
根據教育部統計,1994年高職畢業生佔當年畢業生的68%,一共有52萬人,到了2011年高職畢業生只剩48%,只剩下37萬人。人數減少15萬人。這些逐年減少的高職生到哪裡去了?絕大多數的,全都往大學、科技大學繼續求學路。(圖表)
  1960年代,台灣依賴著龐大勞動力優勢,出口製造業是當時台灣社會的產業結構,那時台灣不僅成為世界的工廠,也創造了台灣的經濟奇蹟。當時的台語歌反映社會現象,一首「孝女的願望」道盡勞工心酸,歌裡頭唱著:「像阮為著歹環境,甘願出來做女工。

  當時國中畢業,就外出工作賺錢,到工廠生產線上工的例子比比皆是。在此之下,龐大的勞力帶動台灣經濟起飛,於是就在紡織業的齒輪轉著、汽車廠裡的生產線不停向前奔馳時,創造了台灣驚人的7,600美元外匯存底。
  而今,台灣失去了龐大勞動力,政府為吸引台商鮭魚回流投資,就在今年2012年的1011日拍板定案,決議放寬台商雇用外勞比例,將雇用外勞的比例從35%提高至40%,以填補大量缺少的勞動力缺口,降低製造業生產成本。希冀能在這樣的政策下,讓出走的台商能回流台灣,再到台灣設廠投資,帶動產業發展。

  只是為何台灣以前行,現在卻不行?

高學歷,多數不願屈就
  經建會主委尹啟銘就曾明確撰文表示:「現代年輕人對職業生涯價值觀改變。」

  民國83年,教育部成立教改審議會,呼應教改聯盟提出「廣設高中、大學」的口號,因此大學從那時就開始在各地開枝散葉、遍地開花。至今,大專校院已從民國73年的27所快速擴增到今天已有163所,大學生人數從民國73年的17.3萬人,快速增加到今天的112萬人,造就8分也能上大學,大學生滿街跑的台灣另類奇蹟。(圖表)
  1994年還有52萬高職生,而今到了2012年只剩下37萬人,那些消失的15萬高職生,都進了大學的寬鬆大門裡,這些15萬技職生缺口,在這幾年一直都無法補足,終於,在最近幾年影響到製造業的龐大勞動缺口…。

  失去了基礎勞力,科技廠找不到初階勞工,儘管有訂單卻沒有足夠勞力能夠生產。就連修車廠裡的修車技工黑手,也因為高職汽車科學生多往技術大學裡頭升學,找不到修車工人的情況下,修理汽車的費用只得往上提升。修車廠老闆說,再這樣缺乏人力下去,未來修車費恐怕只會越來越高不會下降。

  各行各業也都一樣,包括修車的技工、水電工、髮廊洗頭小妹,在基礎勞力缺乏下,我們以往覺得理所當然會有人做的工作,全都將因為缺乏人力,在供少需多的市場原理運作下,這些費用在未來全部都會升高。

  開放大學教育的十八年後,教育程度的確是升高,人人也都有學校念,符合當年教改聯盟的理想。但是台灣大學生的程度真的變高了嗎?技職體系學生畢業後繼續往科技大學升學,追求大學畢業的光環。但這背後,卻隱藏著初階勞動力極度缺乏的隱憂。大學生滿街跑,對企業人資而言,符合需求的卻不如表面畢業生數字這麼多,多出來的仍是多餘、空浮的人力。

  對台灣年輕一代而言,高不成,卻也不願低就的情況下,就是造就13.61%的青年高失業率的主因。這些問題,仍舊懸盪著,有一天,我們不願承認也不願看見,文章由水電工養活碩士、博士生的情節可能會成真…。
(圖表數字資料來源:行政院主計總處)

2012年10月31日 星期三

彼得杜拉克教你如何開店





假如杜拉克是店長:為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學!  
作者:結城義晴 
原文作者:YUKI, Yoshiharu 
譯者:連宜萍 
出版社:時報出版 
出版日期:2012年06月18日 語言:繁體中文  裝訂:平裝


「叮咚,歡迎光臨!」如同陽光、空氣、水一般不可或缺,街頭巷尾的便利商店與現代人生活的緊密結合,早已讓人離不開。進入窗明几淨的便利商店,從裡面翻找出零食、生鮮食品、飲料、冰品,你甚至還能買到旅行急需的盥洗用品。但敏感的人總會發現,有的便利商店玻璃窗戶永遠明亮透光,生鮮食品擺放整齊劃一、品質新鮮;但有的商店玻璃卻霧霧一遍,一走進去五味混雜的味道就充斥店內……

  假如你是店長,你會如何管理這家便利商店?一家便利商店就像是一家小型企業,身為店長,每天要處理許多管理問題──「成本、進貨、店員、屯貨、物流、顧客服務」。簡而言之,就是一家迷你企業,在企業經營中,店長是中階主管,但在一家店中,店長就是高階主管,甚至可以說是一家店的領導人。

  一個店長可以只做自己的工作,進貨、上架、結帳,但店長也可以敏銳地觀察市場景氣,激勵店員、了解顧客、清楚上架的時間點及訣竅。

  管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾對零售及服務業提出重要建議,甚至,彼得.杜拉克的管理精要,也都可以拿來套用在一家店的經營執行中。《假如杜拉克是店長:為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學!》作者結城義晴,就針對杜拉克的管理哲學,整理出店長可以加以應用的祕笈。

什麼是顧客?
彼得.杜拉克這樣定義顧客:「關於顧客或市場,企業所想、所了解的往往是錯誤的!真正了解顧客和市場的只有一個人,那就是顧客自己。因此,要聽其言觀其行,了解顧客才能真正知道他們的消費行為。他們買什麼?如何買?如何使用?對商品有什麼期待?清楚之後才會了解能為顧客創造的價值是什麼?」

  彼得杜拉克更明顯的指出:「顧客感興趣的是,對他們而言有用的價值、需求和現實情況。從這個事實看來,想要回答『我們的事業是什麼?』這個問題,必須先從了解顧客著手,也就是說必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。」

  你的企業是否「想像」顧客的喜好,然後拼了命要將產品推銷出去,但卻沒有思考「顧客到底要什麼?」
  杜拉克說「我們必須先從了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動開始。」一名好的店長能夠知道顧客來買的是什麼?舉例來說,一名男人到了五金行,一下詢問老闆鐵鎚的價錢、樣式、大小,一下又問電鑽,搞得五金行老闆忙上忙下,最後忍不住問對方要做什麼用途。才知道這男人最近買了一幅畫,想買工具把畫給掛起來。

  這時,五金行老闆才理解,顧客並不是真是需要一個鐵槌、或是電鑽,他買的是一個「在牆壁上的洞」。若事先了解顧客「真正的需求」,就能針對需求提供服務,老闆可以針對這方面提供建議,將能更迅速有效地賣出商品,最重要的是幫助顧客解決他的問題,將來顧客有其他需求時,第一個就會想到這個曾幫他解決問題的店家。

我們的顧客是誰?
  在了解顧客的角色後,彼得.杜拉克進一步詢問:「究竟誰才是我們的顧客?」

 「大部分的事業至少有兩種顧客存在。地毯事業的顧客至少有建築業者和購屋者,兩者都願意買我們的產品才有可能成交。生活用品廠商的顧客就有家庭主婦和零售商,即使能夠挑起家庭主婦的購買慾望,零售商店不將我們的商品擺上貨架,就什麼辦法也沒有。然而,就算商品被擺上了貨架,放在一個不醒目的地方,家庭主婦找不到商品一樣是沒輒。」

  其實這問題不好回答,應該說,答案沒這麼簡單。但只要能回答「我們的顧客是誰?」就能回答「我們的事業是什麼?」對彼得.杜拉克來說,這是一體兩面的。彼得.杜拉克舉名牌豪華房車為例,「假設我們的企業是生產凱迪拉克,也就是生產汽車的公司,GM凱迪拉克事業部。為了一台凱迪拉克支付大把鈔票的顧客,他們買的是一個交通工具或是一台車?或者他們買的是一個社會地位的象徵呢?」

  答案在今天品牌訴求越趨多樣化的今天很明顯,收入到達一定階段的高階經理人,會希望藉由開台凱迪拉克訴求他們的身分地位與他人不同。因此店長若是能釐清「我們的顧客是誰?」就能針對產品的特性、方向下手。此外,這個問題也能找出「我們的競爭對手是誰?」

  1930年代經濟大蕭條時期,一名德國汽車工人杜瑞史達特(Nicholas Dreystadt)說:「凱迪拉克是一個尊貴社會地位的象徵,我們的競爭對手是鑽石、是貂皮大衣。」

  杜瑞史達特因為查覺這個問題,為凱迪拉克擬定救命藥方,最終帶領凱迪拉克走過企業危機,成為凱迪拉克的領導人。

  一名好的店長,應該是能從根本思考,先是了解「我們的企業是什麼?」一邊思考出「我們的顧客是誰?」從這兩個問題中,了解顧客的價值、需求、期待、現實情況、狀況與行動,全面改變本身的做法。一個生意蒸蒸日上的店家,務必要滿足這些要素才行。